每个人都有机会「放长假」,员工自然愿意彼此支援

每个人都有机会「放长假」,员工自然愿意彼此支援

每次请假,你会不会有这样的矛盾:觉得假期不够,恨不得再多休息几天?但另一方面,想到回来必须面对堆积如山的工作,又觉得心有不安?假如有一间公司完全没有休假上限,你觉得公司会变成怎样?

2002 年,网飞(Netflix)将休假制度完全废除,员工想休多少假,就休多少假,只要事前告知主管即可。过去,网飞的休假制度和多数公司一样:每年有固定的休假天数,如果没有用完,不是作废,就是计入隔年,或是在年终时折算成现金。

但员工反映,他们不是标準朝九晚五的上班族,许多人会在晚上或周末工作,或是在下班后收发电子邮件。公司从未纪录员工的工作天数,为什幺却要求追蹤他们的休假天数?

创办人里德‧哈斯廷斯(Reed Hastings)回应员工需求,提出「无限制休假」的制度,「公司应该把重点放在员工『完成的工作』,而非员工『工作的时数』。」他取消传统休假制度,也间接消弭了该制度代表的「管控文化」。哈斯廷斯表示:「如果公司信任员工,给他们自由、让他们以负责任的态度行事,就不需要那幺多的制度规章。」

这样的自由是建立在双方极高的信任上,但「信任」无法量化、分析,让放宽休假制度听起来既抽象又模糊,以致许多公司迟迟不敢跨出这一步,深怕人力调度会出问题。

美国克莱蒙研究大学(Claremont Graduate University)经济学教授保罗‧查克(Paul Zak)以实验证明,「信任」与人类体内的一种贺尔蒙「催产素」有正相关。催产素能降低压力、减少与脑内杏仁核(启动「战或逃」反应的区块)的连结,会影响专注力、记忆力及辨识错误的能力,进而影响我们做决策。

他将两组受测者随机配对,A 组得到 10 美元后,可以送 0∼10 美元给 B 组受测者,同时告诉受测者,不管他们给多少,B 组受测者拿到的金额都会乘以 3;B 组受测者则可以选择送还任何金额给 A 组。

A、B 两组人马未曾谋面,受测者没有理由相信对方,大可独佔 10 美元。但结果显示,有半数以上的人都会赠送与回馈,而查克进一步分析每位受测者的血液,发现当受测者获得别人的信任后,血液中的催产素会升高,进一步驱动更慷慨、信任他人的回应。

愿意相信,会获得更多回馈,网飞的无休假制度正是如此。他们赋予员工自由,信任员工会完成自己的工作才去休假。事实也证明,员工为了休假,努力维持高绩效,而在休假期间好好休息,回来时更加投入工作,这样的投资报酬,甚至延伸到组织内部。

过去,员工往往都用负面心态看待同事休假,认为他们被迫接收多出来的工作。但当大家都享有同样的休假制度后,他们把公司持续运作视为团队工作,就会互相帮忙,支援彼此工作。

此外,放长假或没有休假上限的制度除了让员工休息和放鬆外,更有助于人才发展与接班规画。

《别用你知道的方式管员工》中以麦当劳为例,员工只要服务满 10 年即可享有 8 周的给薪长假,当员工(尤其资深员工或主管阶级)休完长假后,领导团队发现,帮忙代班的同事工作变得更有效率、负责任,甚至培养出新技能。

过往,企业总觉得员工休假,就等于少了一分生产力,企业要调派人力,更会增加企业成本。但透过实际实施休假无上限、有薪长假的组织可得知,放宽休假制度是一项高报酬的小投资,不仅提高员工的向心力与工作能力,也让员工更愿意为公司付出。

TED 研讨会製作人琼‧柯恩(June Cohen)表示:「当你具热忱、高标準的团队时,你不需要要求员工努力工作,反而要帮助他们休息,这段强制休息的时间,对生产力和幸福感来说,是十分重要的。」

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